“你的竞争力成功越来越取决于顾客层级信息以及旨在建立长期、可获利的一对一顾客关系的互动交流。”这是最近出版的一套书籍“一对一”从书的作者美国管理大师唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯所说的一段话。“一对一” 的思想从20世纪90年代开始，就很快受到了商界热烈地推崇，但近几年来互联网及IT新技术的蓬勃发展才真正给了“一对一”思想以实际的价值。国内“一对一”的概念陡然兴起，其实也是伴随着国内客户（CRM）客户关系的热潮而得以如此。甚至有人提出我们还在大量使用的“大众营销”战略已经没落，为客户提供个性定制化的“一对一营销”将重新改写营销概念，甚至“引爆中国营销的第三次革命”。

    其实，“一对一营销”的概念并不陌生，其实质也不难理解。“顾客终生价值”、“顾客份额”、“顾客忠诚度”、“客户互动”、“个性化定制”等“一对一营销”中的概念也都被国内广大营销人员所熟悉，但同样让人感到迷惑的地方是这些理论或概念如何具体来实施，特别是在现有不规范的市场环境下。虽然这些都是我们经常将国外营销理念引进国内都会碰到的问题，但我们不要只停留在抱怨的阶段，不要老是在说“中国的情况与美国不一样”、“我们企业内部关系太复杂了”、“现在市场乱七八糟”……我们有没有问过自己，我们努力尝试过？其实，实施这些“一对一营销”的概念并不难。

    “一对一营销”的核心是以“顾客份额”为中心，通过与每个客户的互动对话，与客户逐一建立持久、长远的“双赢”关系，为客户提供定制化的产品。

    “一对一营销”核心问题之一：“顾客份额”

    “顾客份额”是企业应当关注的对象。企业不应当只关注市场占有率，还应当思考增加每一位客户的购买额，也就是在一对一的基础下提升对每一位客户的占有。英文有一个词很能形象地说明这个问题，即SOW（Share of Wallet），钱夹份额。“一对一营销”要我们在区分不同的顾客后去关注那些能为我们带来价值的顾客的“钱夹”，而且是终生的“钱夹” （即顾客终生价值Life Time Value），并关注我们能从他们的“钱夹”里拿来多少钱。

    众所周知，计算顾客的价值特别是顾客终生价值并不是一件简单的事，这也就是我们通常在实施“一对一营销”思想所面临的第一个困难。计算顾客终生价值不是几个复杂的数学公式能解决的，这样反而会增加实施“一对一营销”的难度。我们不妨采用一种简单的方法来做。这种方法名叫“RAD”法，源于英文的三个词“Retention”（保持）、“Acquisition”（获取）与“Development”（发展），其实这三个词分别代表企业在与顾客之间关系不同的阶段采用不同的三种策略。这种方法主要有几点：

    收集顾客资料：建设一个相对固定的顾客资料库，该资料库包括了顾客的联系办法、已拥有的产品数量与本企业产品在顾客所用有的所有该产品中的份额（SOW）和顾客在未来一段时期对该项产品的采购计划（Wallet）等信息。这些资料获取并不难，有些可以通过企业已有的数据（比如顾客拥有多少本企业的产品），有些可以通过电话调查或市场调查（比如说顾客公司所有该产品的总数量及其未来一段时期的采购计划），有些可以通过推算（一般来说，获取顾客公司的采购计划很难，通常可以通过行业的增长率及该类型产品的平均更新率推算出一个大概的数字）。

    顾客分类：通过该顾客资料用简单的数学模型把顾客进行分类。通常的做法是对顾客的采购计划（Wallet）与现有顾客份额（SOW）为二维标准，进行分类，把顾客归属到上述三个不同的阶段（RAD）。属于“D”的顾客是对企业最为忠诚的。　

    顾客分别对待策略：对属于不同阶段的顾客进行区别对待。属于“A”的顾客采用获取策略，属于“D”的顾客采用“发展”策略，属于“R”的顾客采用“保持”策略。

    动态更新：对上述顾客的资料和对待策略进行阶段性动态更新。因为，顾客的信息、采购计划（Wallet）与现有顾客份额（SOW）都随时间的改变而改变。

    “RAD”法，简化了顾客份额的计算方法。我们其实没必要去对顾客几十年的购买力作出一个计算，谁知道明天这家公司还存在不存在，连安然、安达信这样的大公司都说倒就倒。“RAD”关注的是顾客的短期价值，它只计算一定时期内的购买力与购买份额（通常是以半年或一年作为一个周期）。虽然如此，但这种方法实际上还是在关注顾客的长期价值，只不过它是把顾客的整个生命周期分阶段关注而已，因为这样具有实际的可控性和可操作性。

     “一对一营销”核心问题之二：“与顾客互动对话”

    “与顾客互动对话”要求企业不仅了解目标顾客群的全貌，而且应当对每一个顾客都要了解，这种了解是通过双向的交流与沟通。就像交朋友一样，认识之后，持续的交往与交流才能让这种关系得以保持并加深。事实上，目前的技术手段可以让我们充份做到这一点。互联网、呼叫中心及其它IT技术平台都使我们很容易地做到与“顾客互动”。与顾客互动最关键的一点是让客户参与你的销售、生产及服务的过程。

    大家经常谈及戴尔公司，它是真正在业界实现“一对一”思想最为彻底的之一。它的Premier Page的成功运作能充分说明“与顾客互动对话”的可操作性与良好的效果。戴尔为它的很多客户在它的网站上建立了“一对一”的界面，顾客登入到这个系统，里面的资料就好像为它专门准备的，其实也是专门为它准备的。里面有该顾客与戴尔发生过交易的所有信息、戴尔曾经给过顾客的报价、售后服务信息，更有专门的直销价格与推荐机器。这种直销价格针对不同的客户是不同的，给你的价格只有你在自己的Premier Page中才能看到。所推荐的机器也可能是不一样的，因为戴尔为顾客公司的不同的喜好、不同的IT架构作不同的推荐。同样，顾客可以在这个Page里配置自己想要的机型、发布自己的需求与对戴尔产品及服务的意见与建议。不仅仅是这个Premier Page本身，顾客也可以透过800电话、传真、电子邮件与戴尔进行对话，戴尔设在厦门的客户服务中心有专门的内部销售代表负责与不同顾客保持这种交流。在此模式中，客户全程地参与到戴尔的生产、销售及服务的各个环节，客户不再是企业的外人。

    惠普虽然是传统的分销模式的公司，但同样也开始采用“一对一”与客户进行互动。中国惠普公司成立了专门的HP Prime部门对其重要的客户实行专门管理。惠普通过为客户建立类似戴尔Premier Page的HP Prime网站，设立专门的电话销售代表及专门的售后服务专线。它还采取了区别其它普通客户的直销方案，客户可以透过与专门的电话销售代表进行“一对一”的互动交流、灵活配置、直接定购并从位于上海金桥的工厂得到直接送货。

    “一对一营销”核心问题之三：“定制化”

    “定制化”通常被看作是“一对一营销”中最为困难的一环。要不然在前不久联想宣布将模仿戴尔的定制化生产模式，戴尔公司的主席兼CEO，现年37岁的麦克尔·戴尔接受记者采访时说：“这一点都不奇怪。我们的许多竞争对手以前都这样做过，他们是否成功了呢？我想许多人都会作出否定的答案。至于联想是否会取得成功，我们还是拭目以待吧。”那么“定制化”的难度到底在哪呢？在很多方面，定制化不仅涉及到销售模式的调整，还涉及到生产、库存、采购、财务结算等方方面面。如此看来，是不是 “定制化”就很难实施吗？

    其实也不然，我们所说的“定制化”并不是彻底的“定制化”，而是“规模定制化”。其实戴尔也不是你想要什么它就给你什么，而是在它的基本配置的基础上灵活地对一些组件进行配置。事实上，企业要想实施“客户定制化”并不需要对现有的产品与生产模式作很大的改动。唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯就提出，公司可以在以下方面进行“定制化”，而且这些作法实施起来并不困难。

    捆绑销售：把两个或更多的产品捆绑在一起来卖。包括相关的产品（如电脑与打印机）、产品与耗材（打印机与墨盒）以及大量的折扣（一箱可口可乐）。

    配置：不用改变产品或服务，只需预先进行配置就能满足顾客要求。比如戴尔的计算机，你可以在不改变基本配置的情况下配置内存及硬盘大小。

    包装：根据顾客类型调整包装。比如家乐福卖的水饺有针对大家庭的大包装，也有针对单身贵族的小包装。

    送货和后勤：在顾客方便的时候送货，可以约定不同的时间和送货地点。

    辅助服务：提供售后服务，比如上门维修电脑的时候提供打印机的性能检查服务。

    服务方式：客户可能选择服务类型。比如惠普的金牌服务，可以选择服务年限、上门与否及响应速度。

    支付方式：按照顾客要求设计支付方式。比如戴尔对待中国信用体系不发达的情况，对家庭用户提供银行电汇与上门用手持POS机信用卡划帐的选择。

    预先授权：预设权限来满足顾客需求，比如对不同客户的信用等级设置不同的预付额度。

    简化服务：为长期客户或重点客户重新设计购买与送货方式。比如前文所提到的惠普对其重点客户专门的直接定购模式。

    综上所述，企业实施“一对一”的营销理念并不是一件很难的事情，事情的关键就在于我们是不是想要开始这样做了。“耐克”有一句口号非常好，“Just do it!”，让我们开始做吧。

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