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洗脑比咨询更重要——怎样为中小企业做咨询?

    给中小企业做咨询,很难!走近中小企业,就会发现它象是没有装修过的白坯房,处处要装修,而又没有或不肯多掏出白花花的银子。如果你是个精巧的设计师,你就会发现你根本无从下手,如果你只集中精力精装了客厅的话,才发现连基本的居住权还不具备的房子,你的精装客厅是毫无意义的。

    正是因为如此,大多数的咨询公司,对于中小企业是敬而远之的。所谓的“敬之”,是中小企业庞大的数量群,远远的看去,确是诱人的肥肉;然而,走近了看,才发现其实那是鸡肋,食之无味、弃之可惜,就是所谓的“远之”。

    按照正常的逻辑推理,越是管理混乱,越是需要第三方的咨询。从这推理角度看,管理混乱、处处是病的中小企业,更需要管理咨询,就象婴儿比成年人更需要照顾一样。然而,事实却是恰恰相反,咨询市场上的客户更多的是已具备相当管理能力和规模的大中企业,而并不是更加急需咨询的中小企业。

    咨询公司与中小企业,究竟是谁抛弃了谁?面对一个不肯多掏出银子装修的白坯房的业主,设计师面临一个两难选择:是说服业主做精细的装修?还是设计师换个思维角度,重新审视白坯房?其实选择只有一个,那就是后者,因为你无力改变中小企业,所以,你只能改变你自己。

    那么,怎样为中小企业做咨询哪?

    一.在咨询体系上:是全面粗糙的“面面俱到”?还是集中一点的“专业精细”?

    这里涉及到对于中小企业管理问题现状的判断:绝大多数的中小企业存在的管理问题,是系统性的还是单独性的?是全面性的还是某一点上的?从现实情况看,中小企业的创业者或经营者,多是没有任何管理理论修养的个人孤胆英雄,他们是*自身的滚打摸爬,而形成了自己独特的、四不象的经营管理模式和方法。

    毫无疑问,中小企业的问题,是系统性的、全面性的,而非某一方面的单独性的问题。走近中小企业,就会发现它在管理上的杂乱是如此的“系统而全面”:从企业主的个人素质,到企业的战略模糊;从企业的组织结构,到企业的人力资源,从企业的市场战略,到全面质量管理,几乎到处都是毛病。

    而中小企业“全面系统性”的问题,和咨询公司越来越专业和精细化的方向,相成了鲜明的反差。中国没有市场经济的传统和历史,管理理论和由此衍生出来的管理咨询,也都是来自于西方的“舶来品”。在市场越来越细分的今天,管理咨询也是在朝着专业化的方向细分,有侧重于战略咨询的,有侧重人力资源的,有侧重流程再造的,也有侧重市场营销的。

    然而,这些专业精细的咨询,到了中小企业却变得“失灵”了。当你认为某个中小企业的问题,是人力资源的问题,并试着做这方面的咨询时,才发现其实并非是这问题,而是企业的战略问题,而战略问题又引出了组织结构、市场策略等等一系列的问题。到了这时,才会感叹中小企业的问题,是如此的“全面杂乱”。

    问题还仅仅如此。即便某个中小企业,真的是人力资源的问题,当你试图解决问题时,又会发现你的已经很成熟的解决问题的体系和流程,根本无法得到全面的使用和实施。可能只要成熟咨询体系和流程的一半甚至是更少,就完全可以解决问题了。

    要咨询公司改变自己的咨询体系和流程,是痛苦的。就象一个设计师,拥有设计摩天大楼的能力,却要去做一个茅草屋的设计,其痛苦是难以名状的。这即不是说中小企业就是需要“低层次”的咨询,也不是说咨询公司由此“降低”自己的咨询标准,而是说要站在中小企业的角度,重新审视和制订咨询的体系、流程和标准。

    二.在咨询方法上:是从不带假设的“开始”开始?还是从假设的“结果”开始?

    国外成熟的咨询体系,多数是从“假设结果”开始的。即假设一个问题的存在,然后,使用调查和数据收集等等的办法,来证明这个假设;并在充分证明了假设的问题事实存在后,用自己的咨询体系和方法,给出解决的方案。目前国内一些优秀的咨询公司,也多是参考国外的咨询体系和方法。

    这种咨询体系和方法,我称为是西医诊断法。西医看病的方法,是假设你感冒了,医生是通过量体温、抽血化验等手段,来“证明”你确实是感冒了这个“假设”,然后,再开出治感冒的办法来,这是以先“假设结果”来做诊断的方法。而中医恰恰相反,中医是无论你是否感冒了,他并不先入为主,没有任何的假设,而是一律搭脉,根据脉象来确认你可能是什么病,这是没有任何假设的、从头开始的诊断方法。

    那么,对于中国的中小企业的咨询,是象西医一样,从“假设结果”开始哪?还是象中医一样,从“开始”开始哪?中小企业由于存在的问题是系统性的和全面性的,因此,对于存在问题的判断,应该是采用没有任何先入为主的、完全是以事实依据的诊断咨询。西医的诊断和治疗方法,是脚痛医脚、头痛医头的;而中医是你头痛、却可能由脚心来治头痛的,这在西方人看来,是不可思议的事。

    一个真实的例子,很能说明这两种咨询方法上的区别,是多么的重要:一个外贸业务员自己办了个两百多人的小加工厂,请了个厂长来管理工厂,自己专心于外贸出口。然而,他遇到了问题。他的厂长和总工程师间发生了非常大的矛盾,工厂管理上也很混乱,薪酬体系是没有的。他多少也懂些管理,他认为是企业的人力资源出了问题。

    我到他企业转了转,我发现的问题是:根本不是人力资源的问题,而是首先他本人的管理方法和授权出了问题,其次是企业的组织设计结构出了问题。我们做个假设:假设这个小老板认为是企业人力资源出了问题,并且请来了专业的人力资源咨询公司,而这家咨询公司从假设问题结果开始,做了个“很先进”的人力资源的体系,结果会是什么哪?我相信多半会是以失败结果而告终。

    三.在咨询结果上:是重视咨询过程中的洗脑?还是重视最终的结果方案?

    咨询公司的咨询“产品”,最后是表现为“咨询报告”的。在咨询过程中,多是严格的按照流程来完成咨询项目的。这其中,虽然有客户共同的参与,但基本是以咨询公司主观为主,而不是以贯穿客户洗脑为主题的。这就象西医看病的一个流程,医生只需告诉病人诊断结果以及开出药方,而是无须把“为何要化验、如何来化验”等等的细节过程,告诉给病人的。

    不把咨询整个的思考过程和分析方法,交与客户一同来完成,有一种说法就是,那是咨询师的饭碗。咨询师把吃饭的“饭碗”,都交给了客户,是自己砸了自己的饭碗。事实上,确实是有着这个问题存在的,咨询公司的“咨询工具”,多是标准化的、可以量化的,是很容易被模仿的,也是很容易被用来做自我咨询的。

    然而,面对中小企业,却是必须要解决一个“洗脑”的问题。因为中小企业综合素质底下、管理较为混乱,是个不争的事实。思想指导行动,这是个基本的常识。不把给中小企业洗脑的过程,贯穿于全部的咨询过程中,对于咨询结果最后的实施,后果是可想而之的----那怕那个咨询方案是多么的美妙和完善。

    从“方案”到“执行方案”,这其中的结果可以说是千差万别。曾有项统计资料说,一项方案被完全的、不折不扣执行的比例,还不到百分之二十。从这个角度说,给中小企业的洗脑,要远大于最后给个解决问题的方案;而中小企业直接与咨询师共同的交流与磋商(相当于是“共同”完成了咨询项目),更是有利于最后解决方案的可操作性和务实性。

    给中小企业做咨询,与已经成熟和规模化的大中企业相比,有着本质上的区别。中小企业的问题是全面系统性的,往往是牵一发而动全身。千万不要试图用专业精深的咨询,去给中小企业在某一方面,去造一块“长木板”;也不要试图去找出那块“短木板”,因为你用管理标准去衡量的话,你会发现中小企业几乎在每一个方面,都是短木板。

    企业持续发展的本质,其实是企业的各个资源间的平衡和协调。修补短木板,而“狠心”的裁断长木板,让企业的资源变得协调和谐,才是中小企业发展的正途。也只有这样,中小企业这只“木桶”,才不会因为那块长木板而浪费企业资源,也不会因为短木板,而让水慢慢的流光。

    给中小企业做咨询,我个人认为应该是一套“系统、快速、简单、低廉”的八字咨询体系。系统是指咨询的完整性,快速是指咨询周期的缩短,简单是指咨询工具的简化,低廉是指咨询收费的合理可接受性。这套体系的核心是以事实为入口、以洗脑为过程、以实用为结果。

    这其中,洗脑比咨询更重要!

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