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CRM有用吗?这到底是何含义?

    当我们论及CRM时,好象有两种明显相反的观点存在。一方面是,许多分析家经过调查发现,企业对CRM的兴趣广泛存在,并有愿望实现CRM包含的各种组成部分,他们对CRM 过去的成长和今后仍会增长的应用前景都抱有乐观的态度;而另一方面,也有一些分析家着眼于CRM已经取得的成效,基于它为采用者真正实现了的投资回报率,则报道了大量的令人失望的结果。假设这种状态和那些早期流行一时,而后期全面崩溃的互联网公司的情形类似;那么,我们则要关注于评估CRM的真实效果和可能的生存能力。

    为了能够对CRM的各种应用作出"科学"的评断,有必要就它能为投资CRM的企业带来什么价值,以及应当达到什么积极的效果达成共识。这是多数的CRM效果分析所缺乏的--实际上还没有达成对标准的共识以判断什么是成功的应用。他们经常报道那些他们看来成功的案例,而并不清楚他们所报道的这些效果是否是使用者真正追求的,是否代表了正向的投资回报率,或者仅仅是情况看起来还好而已。

    CRM的目标和成功标准

    为了判定CRM产生的回报,将特定的投资明确地分成三类是有帮助的,尽管可能有重叠的地方:

    CIM(Customer Interface/Interaction Management)(客户接触点/互动管理),着眼于市场、销售和客户服务功能,强调数据库的扩展和在每个功能上的使用,这是许多CRM提供商的主要着眼点。

    CEM(Customer Experience Management)(客户体验管理)着眼于识别企业的最有价值客户,利用CRM的分析方法和操作工具提升优质客户的满意度和忠诚度,从而提高客户的CLV=客户生命价值。

    CSM(Customers' Success Management)(客户成就管理)主要着眼于对客户共生关系的创造和维护。就象和供应商、合作伙伴或雇员的关系一样,对于CSM的采用者和从关系中获得出的客户收益同时给予关注。

    CIM评估

    CIM的评估准则趋向于强调CIM应用的有限功能,如市场沟通、销售和客户服务等,以及更加侧重于业务流程而不是结果。比如SAP出版的"100个客户的成功故事"(CRM-forum.com/library),大致的反映了该公司和其客户认为值得骄傲的报道。全文的分析结果表现出对过程的侧重性:

    1. 提升客户信息
    a.提升数据质量-24个实例
    b.提升分析和报告-13个实例
    c.更好的获得数据-11个实例

    2. 提升运营/过程
    a.综合的提升生产力/效率-27个实例
    b.提高销售效率/成功率-25个实例
    c.改善服务质量-24个实例
    d.降低成本-14个实例
    e.提高对于市场/竞争的响应度-5个实例
    f.提高协同工作度-3个实例
    g.改善沟通-2个实例
    h.更高的员工能动性-1个实例

    3. 提升客户关系
    a.客户满意度-35个实例
    b.客户忠诚度-16个实例
    c.客户获得-3个实例

    4. 提升公司绩效
    a.销售的增长-13个实例
    b.利润的增长-1个实例

    因为CIM的应用是SAP的产品和服务的关注中心,可以理解其"成功"案例多数落在市场、销售和客户服务方面。从另一方面讲,除非上述的流程改进最后转化成结果,例如增加了客户获取,提高了客户的满意度和忠诚度,这不是一个可信的能够形成正向的ROI的基础。上述的例子中对销售的增长只提供了很少的案例,仅有一个提高利润的实例,这就不可避免的使财务主管置疑这类CRM投资真正有多么成功。

    CEM的评估

    CEM的评估标准是将结合不同流程的维度比如企业能够识别他的客户的收益率,能确定哪些是高收益的,哪些是持平的,哪些是非盈利的,哪些是严重的消耗企业的资源而不带来太多收益的。有了这些信息就可以产生正向的ROI。当然,如果企业能够对其客户接触点和客户交易基于对企业的价值贡献来进行区别管理,就可以很好的将平衡点调整为倾向盈利的客户。

    关于CEM成功实施的报告通常显示了这方面的转变。这些转变源自于更好地向企业最有价值的客户提供个性化和差异化的购买体验,以及在满意度,保有率和忠诚度指标上的提升。这些转变也有可能源自对非价值客户的服务降低优先级;包括降低服务和满意度,降低保有率和忠诚度,甚至用提升费用或其他方式"砍掉"这些"赔本客户"。

    让我们来特别关注一下MVCs(Most Valuable Customers) (最有价值客户)的传奇案例,Harrah赌场会对那些"爱下高注"的人提供特别的VIP服务,他们借助VIP卡来跟踪客户的采购,以此确保对客户的投资得以回报。他们成功地将近90%的平均消费 $500的客户发展成为平均消费$5000的客户。象Ritz-Carlton的连锁饭店也充分掌握了老主顾的信息,让更多地商务旅行者选择该饭店,做得相当成功。

    对于"体验"管理也可以简单到提供象亚马逊这样的网上购物服务,此时CIM和CEM有所重叠。这通常扩展到了整个采购和产品及服务的使用体验,并且致力于创造全新的消费感受,例如餐馆的"寓食于乐",教育和研讨会的"寓教于乐",航空公司,如西南航空公司的"变旅行为娱乐" 和其他种种。几乎所有的汽车生产商都会采用一种广告战略:"驾驶他们的产品将戏剧性的提升他们的生活质量。"

    英国航空公司推出的"平行飞行,获免费里程"活动邀请商务仓客人试验他们的斜靠座椅,同时对经常飞行者提供奖励就是CEM的很好例子。这项活动使他们的常旅客名单新增了12,000名,而平均每个新增客户只花了 $25的成本。美国科罗拉多旅游部针对家庭、寻求开心的旅游者和冒险家们制定了不同的度假体验,有对每一类的个性化广告。当然,"忠诚奖励"可以用来和客户体验并用,也可以替代它,但是这样的奖励很容易被竞争对手复制,提升体验则为提供一个更为持久的竞争差异性创造了基础。

    体验管理包括特别强调在不满意服务中获得补偿,并进一步的保证客户从购买中获得良好的感受。我们经常可以听到这样的故事,比如某航空公司为某个等待移植器官而又延误了航班的旅客特别租一架飞机;或者在感恩节商店已经售货一空的时候经理将火鸡亲自送到客人的家里;这些现象都以某种极端方式表现了尽其所能让客户体验到满意,如果这本来并不是特别令人愉快的话。

    CEM的回报是在贯穿于客户体验、客户满意度、和企业利润三者的关系中得以体现。客户忠诚度的专家例如Frederick Reichheld认为这些因素之间有很强的关联性,注意到即使是忠诚度的中等提升就能带来企业的利润的大幅提高。[见《连接点:满意、忠诚、利润》CRMGuru Webcast, Mar 13,2002]

    评估CEM成效的可以首先从产品和服务的改善开始,但至少应当延伸到客户满意度上的提升。由于满意度和保有率/忠诚度之间的脆弱关系,应当包括实际地衡量忠诚度,尤其是盈利客户的忠诚度。与其依赖于忠诚度和利润之间的关联信心,不如实际地在评估中包括利润统计。在SAP CIM的例子中仅有1%的案例说明盈利,而提及在CEM应用获得了利润增长则接近100%。

    CSM的评估

    CSM成功的定义包括相互平衡的评估准则,包括客户收益和企业收益双方面。不仅要看客户从交易、产品和服务应用体验中获得了什么,CSM还要关注客户在与企业的关系中获得了什么。此外,CSM不断增加这种所得,并让客户意识到这一点。这样的关系,在不断重复的间断性的体验之余,同样为客户满意度和忠诚度创造条件。

    CSM将许多PRM(伙伴关系管理)的概念和实践应用于与客户之间的关系。其中包括相对与CIM和CEM,与客户关系更要亲密得多。例如:了解客户价值,客户希望从关系中获得什么,这些如何影响企业的表现,哪些生命质量影响到消费者的所得。这还包括客户对公司有更多的了解,这种了解往往比要提升CIM和CEM要多得多,由此客户可以识别为公司的成功作出更大的贡献,而不是仅局限于增加CIM的交易量,或是提高CEM中的满意度、保有率、向上和交叉销售等。

    同时CSM也为企业提供了一套全新的能够提供给客户的价值纬度,它基于企业在一个成功的改良流程中所起的角色/责任,以及企业能够为客户成功获得所需承担多大的风险。最常见的是减少这种责任,不承担任何风险。企业提供产品和服务给客户,由客户决定什么更适合,利用它们获得他们期望的更多的价值。这种"关系"只能积累成为一系列的不相联的交易经验,有些更勇敢一些的企业可能会确保客户满意或做出退货保证,但不是成效或生命周期的影响。

    一些稍微有责任心的企业可能为了增加客户价值而提供客户化的产品或服务,目的在于获得特别的绩效或生命值。例如:佛罗里达的Marine Max,船艇经销商就不仅仅是让购买船艇的体验变得轻松愉快。它的Marine Max关怀项目新添了船艇维修和燃油供应的服务,并教授新的"船艇船长"们基本的驾驶、航海、安全和泊船的知识。同时还有替客户卖船或更新船艇的中介服务。并与船主们组织在周末或假期的出海旅游活动,让顾客充分感受到自从有了船之后,生活质量得到了大大的提升。事实上,它重新定义了客户体验,使之成为Marine Max和船艇之间成为一种延续的关系。

    某些金融服务型企业为他们的客户提供子女大学教育经费、独立创业资金、改变职业,享受舒适退休生活和了解其资产安全可靠的保障服务等等。教育协会培训其机构为客户找到工作、开始新的职业,制造有价值的联络、取得职务提升的证明服务。健康关怀机构提供健康恢复和生命安全保障的服务,提供救援和通过一系列服务重新生活。

    在更高的层面上,企业扮演了全部的负责人的角色。GE的能源管理项目为其企业客户提供完全的能源利用和花费管理。美国健康之路协会和明尼苏答洲的BLUE CROSS/BULE SHIELD公司有一个10年的协议,为其从事危险生产和患有疾病的客户管理健康状况的保险支出。Durr喷漆系统公司的90%的雇员在它的汽车制造商客户处上班,操作喷漆设备,为其客户保证达到质量和费用标准。从公共能源到互联网服务,有线电视到卫星系统,家居整理,儿童看护,购物和送货上门服务,这些都是为客户提供可以定购的服务,都为其客户创造了完整的"外包"功能,让他们无需担心,使之能够专心地享受更轻松愉快的生活。

    在这种角色承担/责任心的最终层面上的企业,几乎全部是B2B服务公司,他们完全承担起为其客户创造各种成功,不仅仅是担当起执行责任。例如,GE可以保证将能源花费节省到最低,并从这种节约中获得成本共享;Durr可以在喷漆质量和费用上起到类似的作用。美国健康方法公司和明尼苏达州的蓝带组织签订了一个十年的合同,其利润完全依赖于它能够为其客户节省多少花费,以及由于其客户的健康水平的提升,减少了多少健康隐患和疾病控制项目。

    CSM关系为企业产生更高水平的利润,并体现承担更高水准的角色、责任和风险,由于大多数的客户还是愿意多花一点钱来减少他们自身的负担或减轻责任,或者能确保他们的成功。在传统的购物关系中,企业只能获得产品和服务的小部分价值,只有当企业提供额外的帮助、信息和支持时,企业才能获得更多一些的额外价值。如果他们外包和客户的关系,企业能够获得客户盈利的更大的部分,特别是当成果是有保障的时候。感谢和这样的客户的更高的亲密度,企业对于这些价值到底是什么有了更深刻地了解。

    评估CSM投资的标准取决于客户盈利的价值,即决定客户关系的成功性的方法,和企业能够为其收费多少。它平衡了客户能够获得什么,同时也关心如何提升这种获取。企业本身从CSM中得到的利益包括从提供的"客户化包"中得到的附加值,而外包的功能和客户成功可信度远远超过了仅仅从销售产品和服务中的所得。额外的收获还可能来自于忠诚客户以及客户的交叉和向上销售,这些客户的业绩和生命周期都通过和该企业的关系而得到了提升。

    不过客户所得却是更多,结果是,一旦他们承认并将这种提升归功于该企业,也就愿意付出更多。在许多情况下,客户,尤其是消费者从服务和产品中获得了成就感、新的知识和技术,高效率和自信自尊,为了表示对成功的感谢,他们长期的与企业保持着良好的关系。商业客户可能更喜欢继续外包或选择自己掌握技术,从而获得知识的资产价值。而企业则可通过推荐其他功能或获得愉快的客户的推荐和介绍中获益。

    当客户感觉非常愉快,置身于信任互利的关系中,由此带来的附加值将远远超过以前的重复交易。应公司的需求或自发地,他们将成为为企业带来互惠的最好潜在客户。除了推荐、提名之外,CSM客户可以提供偶然或持续的对公司有价值的信息,这些信息包括竞争对手的信息,还包括那些将为公司增值和提高公司收益的信息,例如提高公司的产品质量、服务水平等。

    CSM战略和初衷的评估应该包括CSM客户创造的全部贡献。并且包括对运营平衡表上的收入和利润的估算、资产负债表的客户、知识、创新和其他资产贡献。当CIM的投资在市场、销售和服务流程方面提高了效率和有效性,从而获得了回报的时候,CEM为所选择的客户提升了满意度和保有率,因而提高了最终价值,CSM则是在运营利润和资产价值方面都有回报。当员工在具体操作的时候,这为员工和客户都创造了价值。

    CRM的真正价值应该从其最初应用到调整、延伸的整个过程做认真和持续的监控。既确定CRM为公司带来的现有价值和潜在价值的最大化,公司应该慎重的考虑、选择和实施战略和投资CIM、CEM和CSM,当然,这也依赖于公司的自身和潜在的能力。就CRM目前的发展阶段来说,对其做评估是非常必要的,但是评估应该区分CRM能够和应该实现的功能之间的区别,这对公司和他们的客户来说,更为重要。

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